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亚博app在线登录-老牌跨国企业,还能走多远?

时间:2021-06-07 04:11:02 浏览次数: 40815

本文摘要:一向热衷于关注中年生活鸡毛蒜皮的木马君,今天难得来聊点正经事儿。

一向热衷于关注中年生活鸡毛蒜皮的木马君,今天难得来聊点正经事儿。谁说我们中年妇女就不能忧国忧民?别看我干着打伞提鞋的活,但是操着一份CEO的心啊。我最近常常替一些老牌跨国企业担心,虽然它们现在都活得还不错,但是我总觉得它们在未来某一天会轰然倒塌。

我怕它们倒塌的时候会砸到我,但是自己想跑却又跑不动。只能写这篇文章,留个见证吧。前两年自从搬家以后,我不得不买了家里的第二辆车,方便上下班通勤和接娃。

我不爱钻研汽车,又怕麻烦,从家到公司有几段弯曲的野外公路,到了冬天路面上总是有厚厚的积雪,于是我买了一辆M品牌的G系列小型SUV。M品牌是德国几大最著名的汽车业巨头之一。我住在慕尼黑,却没有选择本地的BMW或是AUDI,而是选择了M品牌,仅仅是因为它在德国曾经有一句非常成功的宣传语:The best or nothing.因为它一直追求最高的品质,用料和做工都不在乎成本,虽然偶尔有一股土豪味,但是对于我这种生怕掉链子,只想求安稳的中年人来说,倒算是合适。

车子开了近两年,很遗憾,它让我大失所望。我和木马爸爸一致认为它根本比不上我家原来的帕萨特。一开始因为距离传感器的灵敏性而维修,有时传感器非常激动,离着十万八千里它就无缘无故地哔哔作响,有时它又很迟钝,撞上南墙了它才懒洋洋地吱一声。

维修厂的人说,应该是系统里软件参数设置问题。我心里微微叹了一口气:软件,还真的是很多大型企业的地雷啊。不管硬件做的多牛逼,软件永远是软肋。

随着电子器件和传感器应用的越来越多,软件在产品中也占据了越来越重的分量,这可为难了这些老牌企业,它们毕竟不是google,也不是Amazon。想起之前轰动一时的波音坠机事件,那么精密的飞机,波音多少年的经验和先进技术,最后都败给了一个小小的传感器。这些老牌企业,大多是做硬件出身,一个机械开关可以稳妥地用几十年,绝对不会出错,但是当它们碰到软件,就显得那么笨拙和不知所措。这些企业里盛产机械设计,电子设计攻城狮,但是程序猿嘛,质量却良莠不齐,毕竟最好的程序猿都去互联网大厂了,谁会在一个硬件企业里死磕呢。

前两年大众集团在美国发生了“尾气门”事件,高额赔偿,伤筋动骨。后来,德国的所有车企,甚至连汽车行业里相关的供应商企业都人人自危。很多车企都开始拼命自查控制程序和算法,有没有疑似“尾气门”的作弊设置。很多企业都采取了措施,主动更新了产品里的程序和设置。

有一天,我收到了M企业给我寄来的信件。信里大意是:我们很高兴地通知您,我们近期开展了一项回馈客户的活动,您的车辆可以免费得到一次尾气排放软件的升级。

请您尽快和就近的M品牌维修点联系,预约您的升级时间,否则。我看了这封信,气不打一处来。

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明明是客户因为他们的原因而不得不自己去维修点升级软件,浪费了我的时间和精力。而这封信却写的好像我白白地占了便宜似的。整封信没有一点抱歉的意思,通篇只透露出一个大写的“倨傲”。

很多时候,我们宁愿多花钱买更贵的东西,是为了得到更好的服务。可是当一个品牌自视甚高,慢慢地离客户越来越远,失去了最初的服务意识,这种倨傲的态度,留不住客户的心。

除了软件不行,态度高傲,老牌跨国企业最值得吐槽的一点,就是他们庞大复杂的架构,还有宇宙无敌的超长流程。现在的电商经济,包括流量商业模式,不管是博主团购也好,还是网红直播卖货,这在国内早已不是什么新事物了。

响应最快的是小型互联网企业,所以现在的在线课程和APP资源才会这么丰富。这些企业依托于互联网而生,没有什么架构,也没有历史包袱,他们的工作内容,节奏,每一个呼吸,都是和数字时代契合的。其次是国内的中小企业,原来是线下门店销售,后来是淘宝店铺,再后来开始尝试流量经济下的商业模式。

他们虽然是摸着石头过河,不懂得什么高大上的管理战略理论,但是优势在于敢想敢做,袖子一撸,埋头苦干。这里面,反应最迟钝,转型最困难的,当属那些老牌跨国硬件企业。每一次尝试都要经过上百次论证,每一小步都要拖着大腿上绑着的上万人的架构,要跨过的栏杆上横着上千条内部流程和规范。木马君写公众号以来,因为要恰饭,也陆续开展了一些商务活动。

不知不觉地,我也合作了不少品牌和企业。这里面有机动灵活的小型互联网企业,也有一些是国际大厂牌,跨国企业,行业翘楚。这么多次合作下来,心里颇有感触。每一次合作都会建一个工作对接群,群里是品牌方的工作人员,我的助理和我,在群里沟通具体事项。

我翻了翻手机里的各个群,发现一个有趣的现象:有的群里人很少,金主爸爸那边只有一两个合作对接人加一两个客服。还有的群里,人数多达十几个,除了合作对接人,客服,他们又拉进来中国方面的销售,物流,计划调配,旗舰店负责人,品牌战略规划,产品经理,法务,公关部,总部产品经理,。我:???!!!你猜,哪个群的反馈最迅速,合作最顺畅?对的,没错,那种只有三四个人的群是合作最顺利的,每次有什么问题都是立刻解决。

你猜,哪个群里是错误百出,各种纰漏的?对的,没错,那种十几个人的豪华架构,是最混乱最会出错的。因为人员太多了,流程太太太长了,任何一件小事扔进去,都会马上变得复杂。那种十几个人在群里的国际团队,问一个问题,他们就开始内部互相@,哎,小他,这个问题你跟某某部门沟通一下。

哎,这个是XX部门负责的,我要等他们的回复。这个问题,咱们要等总部来确认。

我曾经合作过一个大厂牌金主爸爸,他告诉我,每次审核推广文章,需要10天!别的客户审核文章一般是几个小时,最多一天。好不容易,等了10天,等来了客户的回复和修改意见,我花了几个小时,按照客户要求改好了,再发过去第二次审核,又要10天!最神奇的是,为了让国外总部的人能更好地审核我的推文,这位客户告诉我,他们会把我的推文翻译成英文,然后发到国外的总部审核。我简直惊呆了!我的文章,至少有四五千字,行文个人风格明显,插科打诨,图文并茂,这得费多大劲儿才能准确地翻译成英文啊?按照这个速度,当然是没赶上约定的档期。

总部的人要休假,不加班,审核按部就班,中国的对接人着急也没用。我的公号里第一次因为甲方的原因,白白地错过了合同里约定的档期。再后来,我好不容易从品牌方那里薅来了全网特价,当然要把这种价格优势和福利告诉读者啊。

没想到,这位金主爸爸又有新的意见,法务部门要求,文章里不准写原来的正常单价是多少,本次团购价格是多少。不准做任何形式的价格对比,自己跟自己比都不行。我:?????如果不能体现团购价的优势,别人为什么要买呢?所以我这是团了个寂寞吗?我也是在跨国德企工作了十几年的人,很多规则都懂。

大企业总是战战兢兢,害怕涉嫌价格操控,害怕一切可能被人误解的地方。他们不仅是害怕“常在河边走,哪能不湿鞋”,在我看来,他们是恨不得自己剁了双脚,这样就永远接近不了河边了。违法违纪的事,咱们当然不能做,但是很多大企业,特别是德企,他们已经用钢筋焊了一个铁笼子,把自己捆得死死的。

别说在数字时代奔跑了,他们有时连正常行走都有困难。写这篇文章并不是为了要攻击谁,或是想吐槽金主爸爸,相反,我其实是忍不住为他们担忧。这些跨国企业虽然笨拙迟钝,但是他们做起产品来却是一丝不苟。流程是真的长,产品却也是真的踏实。

不太懂得投机取巧,也不懂得偷工减料。我其实是害怕这样的企业有一天会被迫变得困顿潦倒,被数字时代的大潮冲击得七零八落,拍在沙滩上,那以后也许没有人再固执倔强地做传承百年的产品了。做出了一流产品的老牌企业们,我希望他们在这个时代也能长长久久地存活下去。

好多年前,我刚开始走上管理岗位时,有个资深前辈转了一篇小文章给我。这个小故事在管理界应该是无人不晓。最近琢磨着这些老牌企业的问题,就会忍不住总回想起这个许多年前读过的小故事。

故事太过悲观犀利,也许稍有偏激,但是有些比喻倒也是一针见血,分享给你们:本文由“壹伴编辑器”提供技术支持和尚和庙的故事从前有座山,山里有座庙,庙里有个和尚。一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后,就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题。

主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父待了不久就走了,丢下两个宝贝:BPR和ERP。

书记也没闲着,他认为问题的关键在于人才没有充分利用,寺庙文化没有建设好,于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了,可问题是怎么挑也不够喝。

不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长,来烧香的客人越来越少,香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题,寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会,最后决定:成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时,为了更好地开展工作,寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理,并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题得到缓解,新的问题接踵而至。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾,经开会研究决定,成立一个新的部门:喝水响应部!专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调,每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了,但效果却不理想,仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会,决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制。

为了便于打分考核,寺院特意购买了几个计算机系统,包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等,同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致,于是又成立了技术开发中心,负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足,寺院专门成立了综合部来解决这一问题,最后决定把寺院整个变成办公区,香客烧香只许在山门外烧。部门多,当官的多,文件和开会自然就多,为了减少文山会海,综合办牵头召开了N次关于减少开会的会,并下达了“关于减少文件的文件”。

同时,为了精简机构、提高效率,寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理,但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会,于是经营分析部就应运而生了。

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分析需要很多数据和报表,可系统总是做不到,于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来,有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去,水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理,这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在,那三个人就是最早的那三个和尚。

说来说去,就是闲人太多了!他们说:“整天瞎分析什么玩意?什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题,明明就是机构臃肿问题!早知今日,还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好,招来了这么一大帮庸人,一个个不干正经事还天天添乱!”三个人忍无可忍,斗胆向上汇报,要求增加挑水的人手,越过数个层级之后,主持和书记总算收到了这个请求。经过各个部门季度会议的总结和分析,经过了数次激烈的探讨,总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援,但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水!还对挑水的这几个和尚指手画脚,挑水的和尚再次请求,自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为,三个和尚专业有余,管理能力不足,一番鼓励和劝解之后维持现状。又过了一年,寺院黄了,大部分和尚都死了:人们在水井边发现了几具尸体,是累死的;在寺院里发现了几千具尸体,是渴死的。

还有少数的几个和尚没有渴死,他们跳槽到了其他寺院,他们是“高层和尚”,并且带去了“先进的管理经验”。PS:木马君人怂心软,大家在留言区就不要猜文中提到的品牌了,给人留点余地~=== The END (回页顶) ===。


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